先说说我参加过的三种无效复盘，因为它们比正确做法更常见。
第一种是追责会。主持人一上来就问，这个事情是谁负责的。接下来的两小时，所有人都在做同一件事：证明这不是我的问题。会开完了，责任落到了当时最没话语权的那个人头上，问题一个也没解决。这种会开过一次，团队里就再没人愿意说真话了。
第二种是表扬会。项目上线了，大家坐在一起互相感谢，说这次配合很顺畅、大家都很辛苦。四十分钟，气氛很好，结论是保持。下次遇到同样的坑，照样掉进去。
第三种是流水账。每个人按时间顺序念一遍自己做了什么，念完，主持人说好，那我们总结一下要加强沟通、提前规划。这两句话是万能的，也是没用的。
下面是我现在的做法。不复杂，但每一步都有个容易失败的地方。
先只对齐事实，不带任何形容词。
第一步是把时间线画出来：几号发生了什么，谁在什么时候知道了什么，什么时候做了什么决定。只写可以被验证的东西——聊天记录、提交记录、会议纪要里有的。
不允许出现的词：慢、乱、没配合好、沟通不畅。这些是结论，不是事实。把沟通不畅换成事实，就变成第八天的方案变更，测试同学是在第十一天从别人那里知道的。后面这句才有东西可以改。
这一步通常会花掉整场会一半的时间，而且经常会出现意外——比如你以为某个人早就知道了，其实他没有。这类意外本身就是最有价值的产出。
把决策和结果分开评价。
这是我认为最反直觉、也最重要的一条。
一个好决策可能带来坏结果，一个坏决策也可能侥幸成功。如果只按结果评价，团队学到的会是运气，不是方法。
所以要分开问两次：当时那个决定，在当时的信息条件下，是不是合理的？结果为什么不好？很多时候答案是——决定是合理的，结果不好是因为信息不够。那要改的就不是判断力，是信息获取的机制。
问一句：当时我们掌握的信息是什么。
复盘最大的敌人是后见之明。所有事情发生完了再看，都显得很明显，于是大家会说这不是明摆着的吗。
但在当时，那件事不明摆着。你要还原的是当时那个人手里有什么、没有什么、被什么截止时间压着。做不到这一点，复盘就会变成一群知道答案的人嘲笑当时不知道答案的人。
我主持的时候会明确说一句：接下来的讨论，只能用某月某号之前已知的信息。这句话很有用。
找可以改的机制，不找可以改的人。
如果结论是某某以后要更细心，那这个复盘就白开了。细心不是一个可执行的动作，人也不会因为被要求细心就变得细心。
把它翻译成机制：这一类变更以后必须走一个固定的通知路径；这一类配置改动必须有第二个人过目；某个数字对不上的时候，系统要报错而不是继续跑。
机制的好处是它不依赖于某个人当天的状态。
当然，也有实在是人的问题的时候。那种情况应该私下一对一处理，不放在复盘会上。复盘会一旦承担了处理人的功能，它就失去了让人说真话的能力。
输出必须有负责人和日期。
没有负责人的行动项等于没有。写成团队要加强某某，那就是没人做。
数量要克制。我的经验是一场复盘产出三条以内最好。列十条的复盘，两周后一条都不会做。宁可只留一条最重要的，然后真的做掉。
下一次复盘，先看上一次的行动项。
这一步是整个体系的闭环，也是最容易被省掉的一步。
我们做过一段时间之后发现，光是把上次的三条拿出来念一遍、逐条说做了没有，就足以让大家在写行动项的时候认真很多——因为你知道两个月后会被当众问一次。
还有几条零碎的
时间点很重要。太早，情绪还在，容易变成互相指责；太晚，细节忘光了，只剩下模糊印象。我的经验是事情结束后三到七天最好。
主持人不应该是这件事的最大责任人。他很难对自己的决定发问。找一个相关但不是核心的人来主持，效果好得多。
如果有职位高的人在场，他应该最后说话。这条听起来是老生常谈，但我见过太多次：领导先定了调，后面所有人的发言都在围绕那个调子调整。他一开口，会议就结束了，剩下的都是表演。
最后
我认为复盘最大的敌人不是甩锅，是那句我们都很努力了。
这句话通常出现在会议进行到一半、气氛开始紧张的时候，某个善意的人为了缓和局面说出来。它是真的——大家确实都很努力。但它一说出口，讨论就没法继续了，因为再往下问就显得不近人情。
努力和有效是两回事。承认这一点会让人不舒服，而这份不舒服，恰恰是复盘唯一的价值来源。
不难受的复盘，多半没什么用。