我统计过自己一个月的日历。那个月里，会议占掉的时间是四十六小时，大约相当于六个工作日。这还不算被会议切碎、导致什么也干不成的那些半小时。
统计完我做的第一件事不是抱怨，是逐个去看：这四十六小时里，哪些是真的需要我在场。我的判断是——十四小时是必要的，十二小时是可开可不开的，剩下二十小时，我不在场对结果没有任何影响。
先说为什么会这么多。这几条是我观察下来的，都不太好听。
- 会议是成本最低的责任转移方式。一件事只要开过会、大家都点过头，出了问题就是集体决策。一个人拍板要担责，开个会不用。
- 信息不透明，所以只能靠开会同步。没有人写文档，或者写了没人看，那就只能把人聚起来念一遍。会议在这里承担的是文档的功能，而且是最贵的那种。
- 日历是公共资源，但成本不由发起人承担。我拉十个人开一小时会，我付出的是一小时，团队付出的是十小时。这笔账没有任何机制去核算，所以发起会议永远是划算的。
- 有人需要用出席来证明存在。这话我说得直白点：当一个人的价值不容易被看见的时候，出现在很多会议上是一种很便宜的替代方案。
- 能拍板的人不在场。于是这个会的产出是我们再约一次，把某某也拉上。一个决策被拆成两三次会，是很常见的。
下面是我这两年试过的办法。有的有效，有的失败了，我都写。
- 发会议邀请必须写清楚这个会要产出什么。不是议题，是产出。议题写数据方案讨论，产出写今天定下用哪一套口径。写不出产出的会，八成不该开。这条我自己坚持得住，别人只坚持了一半。
- 没有议程的会，我会回一句：能先发一下要讨论什么吗。这句话说出口需要一点勇气，第一次我心跳挺快的。实际结果是，大约三成的会在我问完之后就取消了，说了句我们群里说吧。
- 先写文档，会上只讨论分歧。会前把背景、方案、数据写清楚发出去，会议前十分钟大家静默读，然后直接进入争议点。这个做法我们坚持了大半年，一小时的会普遍能压到二十五分钟。缺点是写文档的人很累，而且如果有人不读，效果会归零。我们的解法是：如果超过一半人没读，当场散会重约。执行过两次，之后就没人不读了。
- 把周会改成隔周，中间用文字同步。这条阻力最大，因为周会是很多人的安全感来源。我们试的时候做了个妥协：周会保留，但从一小时改成二十五分钟，且只说三件事——上周关键结论、本周风险、需要谁配合。超出的部分会后单聊。
- 明确允许中途退出。我在自己组里讲过一句话：如果开到某个时刻，你确定后面跟你没关系，你可以直接走，不用解释，我不会不高兴。真正敢走的人不多，但气氛不一样了——大家会更主动地把跟少数人相关的话题往后放。
- 每个季度清理一次循环会议。把所有重复日程列出来，逐个问：如果下个月不开了，会发生什么坏事？答不出来的，就停掉一个月试试。我们停掉过三个，其中两个再也没有恢复，一个在第三周被人要求恢复了——那说明它是真需要的。
再说一个我失败的尝试。
有一段我很激进，推行过无会周三：每周三整天不排任何会。前两周非常爽，第三周开始出现例外——客户方的会推不掉，跨部门的会人家不认你这个规矩。到第五周，周三已经有两个会了，规矩形同虚设，而且因为大家默认周三没会，反而没人提前协调，冲突更多。
我从这次失败里学到的是：任何只在自己团队内部生效的时间规则，都会被外部打穿。与其立一个守不住的规矩，不如去改每一次具体的会。后来我改成一条更软的：周三如果有人约我，我会尽量往别的天挪。这个我到现在还在做，成功率大概七成。
最后说一句我的偏见。
我不认为会议本身有问题。一个真正有分歧、有决策权的人在场、开完之后事情往前动了一步的会，是这世上效率最高的沟通形式。我反感的是另一种——大家坐在那儿轮流念一遍自己的进度，念完散会，什么也没决定。
判断标准其实很简单：散会的时候，如果没有任何一件事的状态发生了改变，那这一小时就是白费的。
按这个标准，我自己主持过的会，也有不少是白费的。