头几年听到向上管理这四个字，我是抵触的。在我当时的理解里，它约等于研究领导喜好、揣摩心思、必要时说点好听的。我做不来，也不想做。
后来我自己带了几个人，从另一边看过去，才发现我把这件事理解错了。
下面说的是我现在的理解，可能还是错的，但至少是被用了几年的版本。
它首先是个信息问题，不是关系问题
我当上小组长的第一个月，最难受的不是活多，是我不知道我的人在干什么。
有个同事很能干，从不邀功，也从不主动同步。有一次上面问我某件事的进展，我说我确认一下，然后跑去问他，他说早就做完了，还顺手解决了两个隐藏问题。我当时的心情很复杂：一半是庆幸，一半是恼火——不是气他，是气我自己在上级面前显得像个不掌握情况的人。
那次之后我明白了：向上管理的第一目标，是让你的上级不至于因为你而处于信息盲区。他要对更上面负责，他手里的信息越不完整，他就越焦虑；他越焦虑，就越会来问你、来盯你、来插手。你嫌他管得细，很多时候是你自己造成的。
这跟拍马屁没有半点关系。
让他不用开口就知道进度
具体做法我试过几种，最后留下的是最笨的一种：每周五下午发一条不长的消息，三段。
第一段：本周做完了什么，一到三条，只写结果。第二段：下周计划做什么。第三段：有什么卡住了，需要什么。
没有格式，不做美化，五分钟写完。我坚持了两年多，换了两个上级，两个都主动说过这个东西对他有用。
关键在第三段。很多人只写前两段，把第三段留白，觉得说卡住了是示弱。恰恰相反——一个从不说自己有困难的人，在管理者眼里是不可信的，因为世界上没有一路顺畅的项目，你不说，只说明我看不到真实情况。
带选项来，不要只带问题
这条是我从一个被上级怼过的经历里学的。
当时我去找他，说某个方案有风险，可能延期，问怎么办。他反问我：你觉得呢？我说我不确定。他停了几秒，说：你比我离这件事近十倍，你都不确定，我凭什么确定？
话说得不客气，但是对的。从那以后我去找人做决定，尽量带三样东西：我判断的情况、两到三个可选方案、我倾向哪个以及为什么。
这样做有两个好处。一是他做决定的成本从二十分钟降到两分钟。二是——这一点我很久以后才意识到——你实际上在悄悄地把决策权拿到自己手里，因为大多数时候他会同意你倾向的那个。
坏消息要早，而且要自己说
这是我踩过最疼的一个坑。
有一次一个交付节点，我算下来大概会晚一周。我没有立刻说，想着再赶赶，说不定能追回来。追了两周，没追回来，最后晚了十天，而且是在客户侧先反馈上去的。
我的上级当时说了一句话：晚十天不是问题，我可以去争取。问题是我是从别人嘴里知道的。
坏消息越晚说，可用的选项越少。你捂着的那两周，其实是在替他把牌打光。
搞清楚他在被什么考核
这条听上去有点功利，但它非常实用。
你的上级也有他的压力来源。有的人今年被要求控成本，有的人被要求出一个能拿出去讲的成果，有的人只求别出事故。你手上同样一件事，用不同的角度去说，被支持的概率差别很大。
比如同一个重构，说这样代码更干净，多半推不动；说这样能把后面每次改动的时间从三天降到半天，今年至少省出两周人力，就可能推得动。
这不是包装，是翻译。你和他关心的其实是同一件事，只是记账的科目不一样。
它的边界在哪儿
最后必须说清楚不是什么。
报喜不报忧，不是向上管理，是埋雷。为了让他高兴而改数字或改结论，不是向上管理，是失职。把同事的功劳在汇报时模糊掉，那更不是，那是另一回事。
还有一条，是我自己经常提醒自己的：如果你发现你需要花大量精力去猜测、迎合、试探，那可能不是你不会向上管理，而是这个人不值得你管理。
我在这一条上判断错过一次，白耗了一年多。